课程简介
跨越软件需求开发和需求管理的泥沼
目标收益
分析业界公司在需求管理和需求开发过程中的误区，并分享成功经验；了解需求开发与需求管理的基本概念、基本框架和实施时的关键注意事项；了解需求开发和需求管理过程中各个角色的定位、职责、能力模型与任职资格标准；理解需求捕捉时的主要方法：用户故事、业务概念分析、最小原型法；理解需求分析/需求建模的主流方法：UseCase用例、数据流图、有限状态集图、实体/关系图；理解非功能性的分类、示例以及如何获取的方法；掌握规格化需求时的注意事项与模板示例；了解需求评审时的3种常用的方法：正规检视、同行专家评审与走查；了解需求变更控制的流程、要素与注意事项。
培训对象
需求分析人员、项目经理及项目管理（PMO）人员、高级开发与设计人员、高级测试工程师
课程大纲
| 1.打开软件需求的黑匣子 |
注意！我们说的可是“软件需求”—— “需求”基本概念、各类“需求”的定义（功能需求、非功能需求/质量属性、设计约束的定义）和各个层级的需求（用户需求/业务需求、产品需求与产品组件需求） 现实总不如看起来那么美好之一——软件需求开发和需求管理的两大常态（“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”） 现实总不如看起来那么美好之二——你所接收从业务部门/业务人员/客户发过来的需求通常存在哪些问题： 1)“业务流程”与“系统流程”的边界不清晰 2)“用户期望”与“系统功能”“的边界不清晰 3)只有“系统能做什么”，没有“系统做的有多好” 4)最容易被无视的一类用户——Administrator 你准备好了吗——作为码农，在软件需求开发和需求管理过程中你将承担怎样的角色与职责？ 1)你能讲清楚吗，你自己项目的“目标”是什么？或者仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞？ 2)你能讲清楚吗，你自己的项目将会给客户带来的价值？ 3)你懂心理学吗？这是从事需求开发/需求管理的一门重要技术！ |
| 2.需求调研练习 |
识别给定的需求文档（来自于贵公司实际项目的）中不明确、缺失和/或有矛盾的部分，并据此制定需求调研提纲演练过程： 讲师（扮演“客户”角色）展示一个需求文档实例，学员（扮演“需求分析人员”角色）分组讨论并且根据讨论结果现场组织一次模拟“需求调研”活动； 演练目的： 1)实际操演“需求是怎样被无端蔓延的”； 2)如何做到针对需求调研活动的“有秩序有计划有组织” 3)一次成功的“钻石访谈“需要访谈者具备怎样的技巧 需求调研的三种主要方法：访谈、相关方期望值分析和业务逻辑捕捉 讲师现场剖析： 某公司现时的需求调研的流程、以及该流程的待改进点建议 用户需求/业务需求开发前的准备：客户的参与是关键性成功要素但是要对客户实施有效的引导，否则客户的“积极参与”就是灾难所以一份详实的“需求调研计划暨需求调研提纲“是必须的 1)讲师样例展示：“详实的需求调研提纲”的两大要素——覆盖客户的各个角色、将客户听得懂的语言 2)讲师样例展示：哪些类型的需求通常总是容易被遗漏的？ 3)讲师实例剖析：某公司所使用的“需求要素收集表”是否达到了“详实的需求调研提纲”的要求？需要增加/修改/删除哪些内容？ 演练过程： 分组实施，各小组分别从相关方期望、竞争对手分析、原有产品持续性开发……等角度，确定在对指定的新产品（内训时，可以使用来自于贵公司实际项目）实施需求挖掘时需要实现确定的分析要素； 演练目的： 1)实际操演如何定义“详实的需求调研提纲“； 2)为今后实施相关产品的需求挖掘留下一份可供参考的“调研提纲” （内训时，可以使用来自于贵公司实际项目） |
| 3.需求分析、需求建模与需求规格化 |
需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡 综合优秀的需求分析必须能够斩钉截铁的回答3个问题： 1)需求被从“业务流程“中提取出来了吗？ 2)每一个需求的“”用户价值“能够讲清楚吗？ 3)能够从需求中抽象出“项目/系统建设目标”吗？ 需求分析 1)需求分析的方法之一：用户故事（User Story） 2)需求分析的方法之一：用户用例（UseCase） 3)需求分析的方法之二：原型法 4)从8个维度分析非功能性需求 5)需求的平衡与优先级设定需求建模 1)需求建模的方法之一：数据流图 2)需求建模的方法之二：实体－关系图 3)需求建模的方法之三：状态迁移图 4)讲师现场演示：将某项需求分别用上述方法完成建模与分析，并据此引导学员：对于何种类型的需求使用和中分析方法是较为合适需求规格化 1)需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试 2)两种模式的需求规格说明书文档的样例——IRF（界面原型-业务规则-业务流程）和UseCase（用户用例） 3)需求的命名规则 4)讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析 5)讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析 6)讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案 7)需求的命名规则 |
| 4.需求的分解与跟踪 |
需求的分解——从用户需求/业务需求到软件需求，从“用户的视角”——>“软件的视角” 需求跟踪 需求的横向跟踪的解决方案 需求重用（模式重用的案例介绍） |
| 5.需求的评审与确认 |
软件需求的团队协作模型 需求评审的方法正规检视、同行专家评审和走查需求评审检查单 |
| 6.高大上的需求规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么” |
市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤 OR（客户需求）的基本概念关注 OR是商业模式的需要 1)端到端OR管理流程框架 2)捕捉客户需求（OR）的基本方法和工具 竞争对手对标分析 产品竞争地位要素分析 市场吸引力要素分析案例（内训时，可以使用贵公司的项目）分析： 如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板制定“业务计划”以整合公司级需求规划 1)OR与产品规划组合分析 2)OR与产品交付 3)OR与产品生命周期管理 |
| 7.管理需求变更变更管理的流程，以及变更管理的关键——“影响度分析” |
1)“影响度分析”的实例演示 2)“影响度分析”如何传递给相关方？ 变更管理中“统计局”还是“国资委”：“变更控制小组（CCB）”的组成、职能与运作方式变更管理的度量——“需求稳定度”能说明什么？合适么？何时需要关注它？讲师现场演示（内训时，可以使用贵公司“需求变更”实例）：如何拒绝不合理的需求变更申请？如何将“需求变更“转化为“需求变通“？ |
| 8.本次培训总结及答疑为何放弃治疗 |
——为什么不愿意把需求写清楚？让我们一起把把脉吧 ——在贵公司如何部署需求开发与需求管理活动 |
|
1.打开软件需求的黑匣子 注意！我们说的可是“软件需求”—— “需求”基本概念、各类“需求”的定义（功能需求、非功能需求/质量属性、设计约束的定义）和各个层级的需求（用户需求/业务需求、产品需求与产品组件需求） 现实总不如看起来那么美好之一——软件需求开发和需求管理的两大常态（“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”） 现实总不如看起来那么美好之二——你所接收从业务部门/业务人员/客户发过来的需求通常存在哪些问题： 1)“业务流程”与“系统流程”的边界不清晰 2)“用户期望”与“系统功能”“的边界不清晰 3)只有“系统能做什么”，没有“系统做的有多好” 4)最容易被无视的一类用户——Administrator 你准备好了吗——作为码农，在软件需求开发和需求管理过程中你将承担怎样的角色与职责？ 1)你能讲清楚吗，你自己项目的“目标”是什么？或者仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞？ 2)你能讲清楚吗，你自己的项目将会给客户带来的价值？ 3)你懂心理学吗？这是从事需求开发/需求管理的一门重要技术！ |
|
2.需求调研练习 识别给定的需求文档（来自于贵公司实际项目的）中不明确、缺失和/或有矛盾的部分，并据此制定需求调研提纲演练过程： 讲师（扮演“客户”角色）展示一个需求文档实例，学员（扮演“需求分析人员”角色）分组讨论并且根据讨论结果现场组织一次模拟“需求调研”活动； 演练目的： 1)实际操演“需求是怎样被无端蔓延的”； 2)如何做到针对需求调研活动的“有秩序有计划有组织” 3)一次成功的“钻石访谈“需要访谈者具备怎样的技巧 需求调研的三种主要方法：访谈、相关方期望值分析和业务逻辑捕捉 讲师现场剖析： 某公司现时的需求调研的流程、以及该流程的待改进点建议 用户需求/业务需求开发前的准备：客户的参与是关键性成功要素但是要对客户实施有效的引导，否则客户的“积极参与”就是灾难所以一份详实的“需求调研计划暨需求调研提纲“是必须的 1)讲师样例展示：“详实的需求调研提纲”的两大要素——覆盖客户的各个角色、将客户听得懂的语言 2)讲师样例展示：哪些类型的需求通常总是容易被遗漏的？ 3)讲师实例剖析：某公司所使用的“需求要素收集表”是否达到了“详实的需求调研提纲”的要求？需要增加/修改/删除哪些内容？ 演练过程： 分组实施，各小组分别从相关方期望、竞争对手分析、原有产品持续性开发……等角度，确定在对指定的新产品（内训时，可以使用来自于贵公司实际项目）实施需求挖掘时需要实现确定的分析要素； 演练目的： 1)实际操演如何定义“详实的需求调研提纲“； 2)为今后实施相关产品的需求挖掘留下一份可供参考的“调研提纲” （内训时，可以使用来自于贵公司实际项目） |
|
3.需求分析、需求建模与需求规格化 需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡 综合优秀的需求分析必须能够斩钉截铁的回答3个问题： 1)需求被从“业务流程“中提取出来了吗？ 2)每一个需求的“”用户价值“能够讲清楚吗？ 3)能够从需求中抽象出“项目/系统建设目标”吗？ 需求分析 1)需求分析的方法之一：用户故事（User Story） 2)需求分析的方法之一：用户用例（UseCase） 3)需求分析的方法之二：原型法 4)从8个维度分析非功能性需求 5)需求的平衡与优先级设定需求建模 1)需求建模的方法之一：数据流图 2)需求建模的方法之二：实体－关系图 3)需求建模的方法之三：状态迁移图 4)讲师现场演示：将某项需求分别用上述方法完成建模与分析，并据此引导学员：对于何种类型的需求使用和中分析方法是较为合适需求规格化 1)需求规格化的基本原则：完整、一致、无二义和可测试 2)两种模式的需求规格说明书文档的样例——IRF（界面原型-业务规则-业务流程）和UseCase（用户用例） 3)需求的命名规则 4)讲师案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析 5)讲师案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析 6)讲师现场剖析，使用贵公司案例：需求文档存在的问题，以及从流程角度可以实施的系统性改进方案 7)需求的命名规则 |
|
4.需求的分解与跟踪 需求的分解——从用户需求/业务需求到软件需求，从“用户的视角”——>“软件的视角” 需求跟踪 需求的横向跟踪的解决方案 需求重用（模式重用的案例介绍） |
|
5.需求的评审与确认 软件需求的团队协作模型 需求评审的方法正规检视、同行专家评审和走查需求评审检查单 |
|
6.高大上的需求规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么” 市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤 OR（客户需求）的基本概念关注 OR是商业模式的需要 1)端到端OR管理流程框架 2)捕捉客户需求（OR）的基本方法和工具 竞争对手对标分析 产品竞争地位要素分析 市场吸引力要素分析案例（内训时，可以使用贵公司的项目）分析： 如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板制定“业务计划”以整合公司级需求规划 1)OR与产品规划组合分析 2)OR与产品交付 3)OR与产品生命周期管理 |
|
7.管理需求变更变更管理的流程，以及变更管理的关键——“影响度分析” 1)“影响度分析”的实例演示 2)“影响度分析”如何传递给相关方？ 变更管理中“统计局”还是“国资委”：“变更控制小组（CCB）”的组成、职能与运作方式变更管理的度量——“需求稳定度”能说明什么？合适么？何时需要关注它？讲师现场演示（内训时，可以使用贵公司“需求变更”实例）：如何拒绝不合理的需求变更申请？如何将“需求变更“转化为“需求变通“？ |
|
8.本次培训总结及答疑为何放弃治疗 ——为什么不愿意把需求写清楚？让我们一起把把脉吧 ——在贵公司如何部署需求开发与需求管理活动 |
近期公开课推荐