课程

• 集成产品开发（IPD）导论及应用案例剖析

  集成产品开发（IPD）导论及应用案例剖析

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  产品经理

• 平衡计分卡在团队中的最佳实践

  平衡计分卡在团队中的最佳实践

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  团队经理

• 看电影研修高效团队管理

  看电影研修高效团队管理

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  团队经理

• 软件外包项目管理实战工作坊

  越来越多的IT公司将组织的部分业务与服务采用外包的方式来获取，以节约成本、转嫁风险和/或聚焦核心竞争力。所以，如何管理外包供应商合作伙伴、如何管理和监控外包项目，成为很多软件组织的研究课题。

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  开发经理

• 跨越软件需求开发和需求管理的泥沼

  跨越软件需求开发和需求管理的泥沼

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  产品经理

• 有效需求分析训练营

  为了帮助需求分析人员以上问题有清晰的认识、完整的了解和全面的把握，我们“有效需求分析训练营”这门课程。本课程除了对“需求”的基本概念、“需求管理”的基本框架和目前主流的需求分析方法做出了明确阐述，更为重要的是，凭藉讲师在多种不同行业客户的成功经验（金融、电力、能源、通讯、物流、中间件……），本课程还将对业界优秀企业关于需求开发与需求管理方面的最佳实践进行深入的分享、分析和论述，使用“工作坊”的形式以重点关注学员在可操作性能力方面的提升。

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  产品经理

• 产品经理训练营—— 产品需求的规划和设计

  “创新一定不是逻辑思考的结果，但它一定与一个逻辑化的过程有关。”
  ——爱因斯坦
  创新技术一直以来都被各国置于战略高度，是引发国家科技、经济发生质变的根本。
  在很长一段时间里，人们都在探索一个问题：“创新”是否可以由一个结构化的、体系化的、自洽的思维系统来驱动实施并且落地执行？能否找到这样的一个系统性思维模式指导不同层级的创新，比如说：上到国家战略和产业转型发展战略层面、下到某个公司内部管理机制的创新、乃至于某个具体的产品功能上的创新？
  自有人类出现以来，公开发布过的有关“创新”的方法多达300余种——产品功能如何创新、产品服务如何创新、商业模式如何创新……等等。从逻辑结构上讲，这些创新方法都是在研究“如何创新”，这些创新的方法很难被规模化地、可重复地、可拓展地落地应应用企业育婴的方方面面。
  针对上述问题，我们特别企划了“产品经理训练营——产品需求的规划和设计”咨询式培训课程，着重指导贵公司产品经理（尤其是从研发人员转岗过来承担产品工作的）梳理“人们会怎样思考创新这件事情”，即：创新的思维是如何形成的？以及：在将创新思维应用到具体的产品需求规划与设计的过程中，要经历哪些历程、有哪些工具可以运用、要注意哪些问题……等等。

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  产品经理

• 有效需求分析训练营

  “用户根本不知道他们想要什么，直到我们给他展示产品之前。”
  ——史蒂夫.乔布斯
  “世界上所有的需求都至少被修改过三次。唯一一个只经历过两次变更的需求工程师已经死了。死在了去修改需求的路上... ...”
  ——无名
  需求分析、需求开发与需求管理贯穿软件研发生命周期的全过程。如何准确而又快速的捕捉用户的需求？如何平衡不同角色的用户对于系统/产品的不同方面的需求？如何协调功能性需求与非功能性需求之间的矛盾？如何有效的分析需求？如何一致、完整与可回溯地将需求分析结构与研发人员进行有效地沟通……这一系列的问题都对需求分析人员的能力和素质提出了很高的要求。需求开发与需求管理能力的培养成为了摆在软件研发组织面前的一大课题。
  为了帮助需求分析人员以上问题有清晰的认识、完整的了解和全面的把握，我们“有效需求分析训练营”这门课程。本课程除了对“需求”的基本概念、“需求管理”的基本框架和目前主流的需求分析方法做出了明确阐述，更为重要的是，凭藉讲师在多种不同行业客户的成功经验（金融、电力、能源、通讯、物流、中间件……），本课程还将对业界优秀企业关于需求开发与需求管理方面的最佳实践进行深入的分享、分析和论述，使用“工作坊”的形式以重点关注学员在可操作性能力方面的提升。

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  产品经理

• Part A Oriented Software Outsourcing Project Management——面向甲方的软件外包项目管理

  越来越多的IT/非IT公司将组织的部分业务与服务采用外包的方式来获取，以便于节约成本、转嫁风险和/或聚焦核心竞争力。所以，如何管理外包供应商合作伙伴、如何管理和监控外包项目，成为很多软件组织的研究课题。
  本课程以软件外包项目的生命周期为主线，以“工作坊“（workshop）讲练结合的形式，逐次向学员讲解以下内容：
  在启用“外包”的开发模式之前，必须在组织内部对自身涉及到项目管理、软件工程管理、软件过程管理和人力资源管理⋯⋯等流程体系规范的建设要求、建设需要及其解决方案，包括：甲方组织内部完善的项目管理流程体系的3大部分：外包可行性分析、项目管理和监控和项目评价，包括前评价和后评价。
  以及，甲方组织内部完善的项目管理流程体系的3大基石：
  需求管理
  项目估算
  项目双重验收机制（测试）
  介绍在外包项目周期中在项目计划、项目监控、项目验收与总结等各个阶段的作为甲方项目经理应该关注的关键活动与任务项，重点介绍突出的内容包括：
  如何策划外包项目；
  如何监管外包项目；
  如何评价外包项目
  甲方项目经理应该参与的、关于外包项目合作伙伴的选择及其技术能力评价（前评价）
  介绍在外包项目周期中在需求、设计、开发、测试等等各个环节中作为甲方项目经理应该关注的关键活动与任务项，重点突出的内容包括：
  怎样建立适合的需求开发和需求管理过程以管控外包项目的范围与边界条件；
  怎样建立合理有效的项目验证与确认过程以管控外包项目的交付/验收
  特别的，本次培训课程还特别强调了在组织内部建立统一和一致的关于项目外包的策略和规划。
  “实用性”将是本课程的主要特征。课程中，讲师不仅讲述外包项目的完整的管理过程，还将分享在研发管理咨询和项目管理咨询活动中所积累的关于外包项目管理的大量实战经验（在以下的课纲详细介绍中以蓝色字体标注出）；而这些“小贴士”、“小窍门”类型的经验又可以快速的被应用实际工作当中。特别的，4个精心设计的、贴合贵公司实际的场景式演练贯穿培训始终，以提高学员对该培训课程的实际操作能力。在培训过程中还将提供讲师历年积累下来的、被多个软件企业证明行之有效的、有助于提升贵公司外包管理能力的若干模版/表单。

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  团队经理

• 软件项目管理及其沙盘演练

  本课程首先以2天时间全面讲解并分享软件项目全生命周期的项目管理要素及其最佳实践，然后再以2天时间以“沙盘演练”的模式帮助学员消化吸收课程内容，即：各个小组分别使用1个项目场景、通过6个内容垂直关联的Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的演练课程全部内容。
  在前半程“课程讲解”时，将从软件项目的管理模式入手，以软件项目周期为明线（项目启动——>策划——>监控——>结项）、以“相关方期望值管理”为暗线（识别相关方期望值以确认项目的交付价值、管理相关方期望值以确定项目的范围、分析实现相关方期望值的所需要的“关键活动项”以策划项目……）深入浅出的阐述软件项目管理的关键流程、关键要素与关键节点（Key Point）；介绍软件项目管理过程的常用方法、技术与最佳实践。内容贯穿从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程，涵盖范围管理、进度管理、干系人管理、沟通管理、人力资源管理、质量管理、风险管理、团队管理等各个领域。
  凭藉讲师在指导多种不同行业客户的成功经验（金融、电力、能源、电子商务、电子政务、通讯、物流、企业信息化……），本课程在讲解过程中将对业界诸多优秀企业关于软件项目管理方面的大量案例和最佳实践进行深入的分享、论述和剖析，从实战出发探寻解决软件项目管理问题之道，着重传授给学员“即插即用”的项目管理实战实践。
  在后半程的“分组演练”时，讲师将带领学员完成项目生面周期各个要素的实际操演，以保证学员可以在本课堂上学到的方法立刻转化成为可以在实际工作中使用的做法。例如：
  如何围绕干系人期望值分析并识别项目的目标、确定项目的交付价值（而不是一句简单的“按时保质的完成任务”来做搪塞）；
  如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标，从而准确的识别出项目的“独特性”、实现对项目管理活动的“点穴式”管理；
  如何围绕项目的目标管理和控制项目的范围；
  如何在突出项目“独特性”特征的基础上，制定一份量身定做的、富有针对性的项目计划（而不是仅仅只以“根据时间节点倒排”作为唯一的方法）；
  如何得清晰的识别和应用计划——项目估算——承诺三者之间关联关系，是的它们彼此之间关系的不会混乱从而造成项目计划与实际情况脱节；
  如何实现软件项目“可视化管理”的监控方法；
  如何克服项目的状态报告（周报、月报、里程碑报告）千篇一律呈“流水账”化的弊端；
  “客户需求要变”、“项目组成员会得病”如何不再成为项目风险列表的常客，“加班”如何不再成为是对抗风险的广谱特效药；
  项目结束了就曲终人散了，经验、教训散落一地无人整理——实际上对于组织来说，这些经验和教训都是珍珠和钻石，如何让项目经理们做到“慧眼识珍”；
  以及，项目在计划、控制、变更管理、问题管理和风险管理等关键环节的操作中，容易出现的错误、问题及其解决方案。

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  团队经理

• 项目管理及其沙盘演练

  本课程将从项目的管理模式入手，以项目五大过程为明线（启动——>策划——>监控/执行——>结项）、以“干系人期望值管理”为暗线（识别干系人期望值以确认项目的交付价值、管理干系人期望值以确定项目的范围、分析实现干系人期望值的所需要的“关键活动项”以策划项目……），深入浅出的阐述项目管理的关键流程、关键要素与关键节点（Key Point）；介绍项目管理过程的常用方法、技术与最佳实践。内容贯穿从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程，涵盖干系人/干系人管理、进度管理、范围管理、风险管理等各个领域，以期对项目管理的知识点全面掌握。
  本课程以“讲练结合”的方式带领学员完成项目生命周期各个要素的实际操演，以保证学员可以在本课堂上学到的方法立刻转化成为可以在实际工作能力，内容包括：
  如何使用检视自创的“BBR模型“分析同一个不同干系人的位置、目的与利益攸关关系？如何围绕干系人期望值分析并识别项目的目标、确定项目的交付价值（而不是一句简单的“按时保质的完成任务”来做搪塞），并进而以“精准打击”方式识别项目的范围、分析项目的需求、确定项目的关键点和解题思路；
  如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标，从而准确的识别出项目的“独特性”、实现对项目管理活动的“点穴式”管理；
  如何在突出项目“独特性”特征的基础上，制定一份轻量级的、量身定做的、富有针对性、可以以多种方式呈现的（“一页纸“、待办事项、kanban……等）项目计划（而不是仅仅只以“根据时间节点倒排”作为唯一的方法）；
  如何实践和运用项目管理中“可视化监控”方法，快速而又精准地与干系人沟通项目的进展状态，避免“流水账”化的弊端；
  “客户需求要变”、“项目组成员会得病”如何不再成为项目风险列表的常客，“加班”如何不再成为是对抗风险的广谱特效药；
  项目结束了就曲终人散了，经验、教训散落一地无人整理——实际上对于组织来说，这些经验和教训都是珍珠和钻石，如何让项目管理者们做到“慧眼识珍”……

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  团队经理

• 软件研发流程管理与流程设计 ——方法论、案例分享与沙盘演练

  “For a project to succeed, a key success parameter is the set of processes followed in the project.
  ---- TQM’s basic rule
  （如果一个项目要想成功，一个关键要素就是这个项目所遵循的流程 。）
  ——“全面质量管理理论”的基本原理
  “流程”/“流程改进”是一组很容易被滥用的术语，很容易被草率的理解成“流程改动”、“制度设计和规范定义”、“精神枷锁和能力桎梏”……该课程浓缩了讲师多年在不同类型研发型企业（通讯与互联网、物流、电力、金融、软件外包、中间件……）实施基于CMM/CMMI、People CMM、Agile、IPD、BSC【注一】等模型/方法论过程改进的综合经验，总结了流程定义、设计、监控、沟通与改进的策略、方法和步骤，以及如何解决为确保流程改进效果而涉及的人员能力培养的问题。
  “实用性”将是本课程的唯一特征。在画龙点睛式的对过程改进理论进行扼要介绍后，在本专题研讨中将通过“沙盘演练”的方式保持与学员的高度互动以满足学员在其工作环境中的个性化需要，即：通过一个贴近实战的项目场景串联起连续的4个实操演练任务，有助于培训学员加深对培训内容的体会；以及（关键的）可以将培训的内容迅速的转化为实际的操作能力。特别的，在讲解和演练的过程中，讲师还将提供在其他研发组织中已经被有效使用的关于流程与质量管理的模版/工具，有助于流程化的全面质量管理在贵组织的落地实施。

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  团队经理

• 质量非您所想 ——“干系人期望值”驱动的软件质量管理

  “质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为已了解。”
  ——《质量非您所想》，菲利普.克劳斯比，“全面质量管理”方法论奠基者之一
  软件研发活动对于人员更高层次的能力要求，以及需要更加贴近市场与用户的时效特性，对质量目标的设置、分解与执行监控提出了更高的要求。软件质量管理相关方法论和实践也相较与其他类型的研发质量管理更加复杂而又更加富有戏剧性。
  “实用性”是本课程的唯一特征！在快速厘清“产品质量”、“过程质量”与“关注用户体验的运营质量”（ 小Q、大Q与更大的Q）这组概念的区别与联系之后，秉承“突出重点、有的放矢、靠前管理”的原则，本课程将着重分享课程讲师在多年实战活动中所积累的有关软件质量管理的相关经验、最佳实践与解决方案建议，内容涵盖（以下各项依照优先级先后顺序排列）——
  1.质量管理的最大难题，就是在成本和时间有限的情况下，保证软件的质量是可以被干系人接受的。如何牢牢抓住“干系人期望值”这个“牛鼻子”，明确识别在一个软件项目（区分为To C的项目和To B的项目）中各个站在不同角度、有着不同利益诉求的干系人对于“该项目的质量要求到底是什么”这个问题的所思、所想、所感和所厌；
  2.如何在项目/软件研发的策划阶段就将“质量策划”内容融入其中，使得“质量目标”成为软件项目目标的有机组成部分，为改变“质量管理”与“项目管理”彼此脱节的情况提供可落地、可操作的解决方案建议；
  3.如何站在项目的全生命周期价值链上看待“软件质量管理”问题，打破业务部门、需求团队、开发团队、测试团队、实施团队……等不同部门/职能之间的藩篱；
  4.如何识别、分析和确认为达成项目的质量目标而必须采取的关键活动项；
  5.如何应用系统化、结构化、可操作的实施工具/方法论/模型（CMMI、6 Sigma、IPD、TL9000……等）来有效实践质量改进工作，在“好的流程就是好用的流程“的大原则下让研发管理过程真正践行对软件研发工作的指导作用（而不仅仅只是规范作用）。
  为了保证质量管理知识体系的完整性和系统性，本课程依然按照质量策划——质量控制——质量改进的“质量三部曲”的线索来贯穿课程内容。为了做到“讲练结合”，培训中安排了4个分组实战演练，有助于培训学员加深对培训内容的体会；以及（关键的），可以将培训的内容迅速的转化为实际的操作能力。
  【特别提醒】：分组演练需要以受训企业的实际项目作为载体，以提供给学员“即插即用”的实操能力，所以需要您提前提供给讲师以便于将其融合入课程课件之中，敬请关注。

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  团队经理

• To B软件系统的项目管理实战工作坊

  一般地，我们定义“B端系统”为：客户（付钱购买项目产出的产品/服务的人士）与用户（项目产出的产品/服务的最终使用者）不是同一批人的系统/产品。典型的B端软件系统包括：企业信息化/数字化系统、政务信息化/数字化系统。
  根据我们的经验，B端系统的项目管理其复杂度远高于C端系统（客户和用户是同一批人士）。高复杂度主要体现在以下几个方面：
  一句话需求——“照着XX系统的XX功能做就好了……”；
  一页纸项目——“按照国发第XXXX号文件精神……”；
  只讲了半句话——只有“我需要一个XXX系统”而没有“我要该系统干什么”——只有What to do，缺失Why to do；
  “业务流程”与“系统流程”的边界不清晰；
  “用户期望”与“项目建设范围”的边界不清晰；
  新老系统之间的衔接、渗透与融合，各个项目之间的关联、协同与博弈
  本课程以项目生命周期为明线（启动——>策划——>监控/执行——>结项）、以“相关方期望值管理”为暗线（识别相关方期望值以确认项目的交付价值、管理相关方期望值以确定项目的范围与需求、分析为实现相关方期望值所需要的“关键活动项”以策划项目、与相关方有效沟通项目的进展状况……）深入浅出的阐述To B软件系统的项目管理的特殊点、关键流程、关键要素与关键节点（Key Point）；介绍项目管理过程的常见问题及其解决方案与最佳实践。

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  产品经理

• 聚焦数字化时代的产品经理训练营

  全球范围内在市场情报方面的佼佼者国际数据公司（International Data Corporation, IDC）预测：从2020年~2023年，在这三年内，全球范围内在企业数字化转型方面的总投资将高达6.8万亿美元（此数字还仅计算那些依赖在技术上大规模投入才能获得增长的企业）。与此同时，2021年由麦肯锡所做的“全球数字情感洞察力调查”结果显示，56%的用户表示他们对使用的数字化产品/服务不满意。
  换句话说，企业在数字化产品和服务的投入达到了天文数字，然而这笔投资的大部分却用在了人们（用户或者客户）认为不可用、觉得没有用或者干脆不屑一顾的产品或服务上。企业在数字化转型上的高昂投入，确实可以让有些企业如虎添翼，然而对大多数企业而言却是血本无归。有的企业借助数字化浪潮中一飞冲天，而有的的企业却在不知不觉之间就被时代所抛弃。原因到底在哪里？是它们对于“数字化”的认知不够，还是动力不足？到底是“我不明白”，还是“这世界变化太快”？
  有鉴于此，我们特别规划了“聚焦数字化时代的产品经理训练营”培训课程。本课程按照产品生命周期（PLC）全过程依次展开市场洞察、产品规划、产品需求分析（含竞品分析）、产品设计开发、验证确认、推广运营、生命周期管理……等12个主题，全程采用“工作坊”方式，以高视角、系统化、深层次、紧贴时代脉搏为主旨与您分享以下内容——
  1、数字化时代带来的变革：从“解放手和脚”到解放头脑，从单一的、离散的产品到集成化、一站式产品生态，从产品研发到业务交付；
  2、数字化时代产品研发的“不变”：自动化、场景化、个性化，围绕核心产品应用的解决方案，直击痛点；以及，亘古未变的，对交付价值的追求
  3、数字化时代产品研发管理框架——始于客户诉求，终于价值交付
  4、数字化时代产品研发管理要旨——“向外聚焦”且“向内对齐”
  5、数字化产品的商业分析——紧紧围绕VOB（商业价值）、VOA（应用价值）和VOG（成长价值）等三个主题，明确产品的交付价值
  6、构建数字化产品应用场景的三大维度——人、时间和亚文化
  7、数字化产品的的用户体验设计——从UI到PE再到XT
  8、数字化转型产品研发管理所需的三大能力——商业领导力、变革领导力以及创新能力
  9、以及，上述各个主题在多个领域内的应用实例，包括To B产品和To C产品

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  产品经理

• 项目复盘 ——把经历转化为实力

  学习有三种方式：第一种，是向前人学习。通过读史，我们可以学习到前人总结的理论、经验与教训；第二种，是向先进。古语曰：三人行必有我师。身边的人任何一点比我们强的地方，我们都要用心观察，细细品味；第三种学习方式，也是最重要的学习方式，就是通过复盘，向自己学习、向别人学习、向别的组织学习，“知其然也知其所以然”，随时随地复盘以从周边汲取丰富的营养，避免出现如同逆水行舟不进则退的尴尬境地。
  世上之事，往往知易行难，“复盘”也不能例外。复盘不仅是一种理论，而且还是指导我们思考问题、解决问题的方法，还应该成为提升组织智慧的重要手段，成为组织文化的重要组成部分，更应该上升成为一种可以随时随地实践操作的团队行为习惯。
  本课程讲师具备丰富的项目管理和团队管理实践经验。依托他在与业界翘楚（华为、IBM、中移动、中国银联 ……等100余家客户）工作/合作/咨询辅导/培训时的切身体会和成功经验，本课程将以丰满、翔实、“接地气”的方式向您全景揭示项目复盘的底层逻辑，全景展示项目复盘的实施步骤与引导方法，以及，最关键地，如何在组织推广复盘并形成习惯。
  【特别提示】本课程全程采用“工作坊”方式交付。在本课程中，各个学员小组将采用自己的实际项目作为各个小组的演练场景，由讲师现场引导各个小组完成项目复盘。所以，本课程建议每次最多只能支持4个小组（30名学员）参加。

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  产品经理

• 全局商业思维下的需求分析

  本课程面向团队中负责需求分析的人员。在不同的组织、不同的研发流程体系下，他们的头衔不尽相同，可能是“产品经理”，可能是“产品负责人（PO）”，也可能是BA（商业分析人员）。
  设置这门课程，基于以下几个假设前提——
  1、在数字化时代，对需求分析的要求和期待已经发生了很大的变化，这主要表现在：
  a从“关注交付成功”到“关注交付成功+关注商业成功”；
  b从“关注交付质量”到“关注交付质量+关注交付价值”；
  c从“what to Do”到“What to Do + Why to Do”；
  d从“产品需求为起点”到“业务需求为起点”
  所以需要建立“全局商业思维“以更好地应对新形势下的需求分析工作；
  2、“全局商业思维“的需求分析必须要区分成成两个递进的阶段：
  a着眼于系统整体的需求分析，即：该系统将会解决哪些问题，给用户/客户（特别是客户）带来怎样的交付价值；
  b着眼于需求条目的具体需求分析；
  如此，才能真正做到基于价值的交付。
  通常我们观察到的情况，需求分析人员往往欠缺对第1）部分的把控，进而导致需求蔓延、需求变更等许多问题；而客户往往在这方面也不会给予清晰的信息，他们只会给予点状的、碎片化的“需求”。我们可以称呼这两个递进的阶段为“两种眼光看待需求”；
  3、需求变更并非因为“提出者提出需求变更”占据主要原因，认为所谓的“需求变更”大多数都是因为分析者无法掌握“两种眼光看待需求“的能力而导致的。所以，我们的课程重点不在于“有了变更怎么办”，而是“如何从源头上消除变更或者减少变更，最起码也得是减轻需求变更对系统开发的负面影响”；
  4、’“需求做不好”永远不是沟通问题，亦不是流程问题、模板问题或者规范问题，是需求分析人员缺乏相关技术、技能的引导，缺乏有效的方法指引。所以，我们的课程中遴选了一批被若干企业证明行之有效的方法和技术，通过大量实例剖析和实战化演练过程教给学员；并且，更为关键的，这些方法和技术都可以嵌入受训组织/企业现有的流程当中固化下来，成为受训企业/组织的持续发展和改善的需求分析能力。

  暂无课程排期
  产品经理

大会议题